Организация праздников в Воронеже
Организация праздников в Воронеже
Главная О Нас Услуги Обратная связь

Рациональное использование времени – решающий фактор управления
Для оптимизации служебных отношений для специалиста немаловажное значение имеет умение рационального использования времени. Выполнять работу лучше и в более сжатые сроки – значит работать более разумно, а не более напряженно.

Советы по рациональному использованию времени. Вам не нужно больше интеллекта или способностей, чем у вас есть в данный момент, для того, чтобы работать значительно быстрее. Все, что вам нужно сделать, это усовершенствовать ваши хорошие навыки в работе и устранить плохие. С теми трудовыми навыками, которыми вы уже обладаете, вы можете достичь не-многим более того, что вы уже достигли.

Вы можете сэкономить дополнительную минуту работы в каждые полчаса, чувствовать при этом, что вы экономите время. Но если вы собираетесь дос-тигнуть значительно больших и лучших результатов, вам следует произвести переоценку своих трудовых привычек и изменить не-которые из них. В этой главе намечена в общих чертах програм-ма, как работать быстрее, лучше используя время. Следуйте этой программе и наблюдайте, как ваши результаты будут улучшаться.


Спросите какого-либо управленца, как он работает. Девять из десяти скажут вам, если они пожелают ответить на этот во-прос, что они «просто работают и все».


Как вы работаете? Это вопрос, на который вы должны отве-тить, прежде чем сможете улучшить ваши трудовые привычки, потому что вы не можете улучшить их, пока не знаете, каковы они. Можете ли вы составить перечень всего того, что вы должны делать, чтобы выполнять свою работу? Можете ли вы описать, как вы решаете каждую из задач, которые встают перед вами? Можете ли вы объяснить, почему выполняете каждую из них именно таким образом, как вы это делаете?


Когда вы знаете все о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете, вы можете оценить ваши плохие трудовые навыки такими, как они есть, и начать их исправлять.


Советы 1. Как не надо начинать? Вы не сможете полу-чить ясной картины обо всех ваших трудовых навыках, стараясь лишь вспомнить их. Многие из них теперь – ваша вторая натура. Вы следуете им, не думая о них. Поэтому вы не можете помнить их во всех деталях. И как бы вы не старались вспомнить, что по-будило вас заниматься тем, чем вы занимались в течение послед-них шести месяцев, – даже наиболее важных дел – вы не сможете этого сделать, этого не осталось в вашей памяти. Для того чтобы вспомнить все это в деталях, если бы вы смогли это сделать, по-требовалось бы значительно больше времени, чем пошло на то, чтобы сделать все, что вы сделали.
Совет 2. Ведите учет того, как вы используете время.


Нет быстрого способа составить перечень всех ваших тру-довых навыков, но есть очень простой способ. Ведите системати-ческий учет того, как вы расходуете время в течение периода, достаточно длительного, чтобы дать вам действительно харак-терную картину ваших трудовых навыков. Для этого может по-требоваться всего лишь три недели или месяц. Может понадо-биться и значительно большее время. Во всяком случае, уже к концу месяца вы сможете увидеть общие контуры своих трудо-вых навыков.


Простой метод для того, кто постоянно работает за своим письменным столом. Если вы выполняете всю вашу работу в уч-реждении, вы можете вести все записи, необходимые для изуче-ния ваших трудовых навыков, в маленькой записной книжке или поручить вашему секретарю вести точную регистрацию времени, которое вы тратите на различные дела.
 
Совет 3. Ведите журнал – это приносит большие выгоды.
Наиболее эффективный метод учета того, как вы используе-те время, – это вести дневник. Именно дневник либо журнал, ес-ли вам это больше нравится, но сделайте его всеобъемлющим от-четом о вашей профессиональной деятельности. Он будет иметь огромную ценность для вас в течение многих лет. Он будет:
•    заставлять вас трезво смотреть на ваши цели и планы;
•    давать выход некоторым из ваших разочарований;
•    помогать вам вести себя естественно;
•    показывать вам, какими мелкими на самом деле оказы-ваются ваши «крупные» проблемы;
•    показывать вам, как можно научиться предвидеть ошиб-ки и избегать их;
•    помогать вам запоминать имена и лица;
•    делать продвижение ваших подчиненных легким и есте-ственным, потому что даст вам возможность увидеть, на что спо-собен каждый из них;
•    порождать эффективные идеи и действия;
•    не отступать перед трудностями и преодолевать их;
•    отделять важное от несущественного;
•    эффективно руководить.


Когда делать ваши записи? Когда же заниматься записями в этот журнал? День уже настолько заполнен, что, если втиснуть в него еще хотя бы минуту, это выбьет из колеи. Да, это потребует времени.
Выберите время дня, когда меньше всего вероятно, что вас прервут. Последние несколько минут перед уходом из учрежде-ния – подходящее время. Если вам неудобно записывать свои мысли в кабинете или если вас смущает, что секретарь или ваш начальник узнают ваш «секрет», делайте это дома.


Что записывать в вашем журнале? Записывать в профес-сиональный журнал нужно все, что вы делаете на работе, как вы это делаете и почему вы делаете это так, а не иначе. Не беспокой-тесь, это не займет всю ночь. Когда вы начнете это делать, вы, вероятно, очень удивитесь, как несколькими словами вы сможете суммировать свои дневные впечатления. Сначала вам нужно сде-лать заметки по ходу дела и обращаться к ним тогда, когда вы начнете анализировать ваш день и вверять его истории. Кален-дарь-блокнот или карманный график назначенных встреч явится хорошим отправным пунктом. Используйте эти ежедневные на-поминания, но не полагайтесь на них полностью. Малозначащие дела, которые никогда не затрагивают вашего «графика», часто оказываются наиболее важными событиями дня. Кого из новых коллег вы встретили? Какое впечатление они на вас произвели? Какие непредвиденные случаи произошли и как вы действовали? Что вы узнали, чего вы не ожидали узнать о других или о себе? Восстановите ваш рабочий день настолько полно, насколько мо-жете. При этом не забывайте спрашивать себя в отношении каж-дого результата, которого вы достигли в течение дня: «Почему я делал это именно таким образом?». Не пренебрегайте привычны-ми мелочами: недостатки вашей работы могут корениться именно в выполнении обычных, будничных мелочей, к которым вы так привыкли, что не думаете о них, когда занимаетесь.
Вы не должны ждать результатов до тех пор, пока не выри-суются контуры ваших навыков в работе. Еще до этого вы обна-ружите большое количество деталей, загромождающих ваш день, на которые попусту тратится время. Начинайте избавляться от них, как только вы их обнаружите. К концу месяца вы убедитесь, что ведение дневника – лучший способ дать себе отчет в том, как вы используете время.


Пусть ваш календарь-блокнот станет вашим помощником. Хорошим приложением к вашему журналу явится кодированный календарь назначенных встреч. Для того чтобы вести его, прак-тически не требуется времени, если вы однажды создали и за-помнили вашу собственную «систему».
Передача части полномочий подчиненным, умение делеги-ровать полномочия. Вы оценили свои возможности для достиже-ния успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами вы обладаете деловитостью и способностью претво-рять слово в дело.


Теперь вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей. Вы готовы приступить к изучению вопроса, как на-ходиться в разных местах в одно и то же время. Передача части ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где вы имеете ответственных под-чиненных, которым дали право требовать, чтобы ваши задания выполнялись таким образом, как вы находите это нужным.
Принимайте во внимание всю полноту вашей вла-сти. Относительно просто измерить власть, которую вы имеете благодаря должности, занимаемой в настоящее время. Даже, если ваша организация не имеет предписаний относительно ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служа-щими, вы быстро сможете определить области, в которых имеете полную свободу действий, и области, где вы действуете с мень-шей свободой.
Составьте полный перечень своих обязанностей, сделайте это письменно. Составьте заново список своих обязанностей, на-чав с письменного описания своей должности. Не доверяйте па-мяти при составлении списка.
Каждая задача, обусловливаемая вашей должностью, дает вам определенные полномочия. Составьте перечень своих задач (любая задача – это предписание, требующее определенного ре-зультата), которые вы можете разрешать самостоятельно, не (в пределах норм, устанавливаемых общей политикой организация, предприятия, избегая дублирования действий или нарушения за-конов).


Изучите выгоды и риск, связанные с передачей час-ти полномочий. Что вы можете выиграть при передаче части своих полномочий? Что вы потеряете, если рискнете и потерпите неудачу? Что произойдет, если вы не будете пытаться? Чтобы объективно ответить на эти вопросы, вы должны принимать во внимание не только собственную точку зрения. Ваш ответ будет зависеть от того, насколько вы сумеете: а) взглянуть на эти во-просы глазами своего, начальника; б) изучить общий подход к решению данной проблемы; в) изучить, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных.
Посмотрите на эти вопросы глазами своего начальника.
Изучите выгоды и риск от передачи полномочий. Вы легко поймете все выгоды, которые вытекают из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства.
Для того, чтобы объективно разобраться в риске и выгодах, возникающих при передаче полномочий, поставьте себя на место вашего руководителя и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оп-равдать его риск, то тогда у вас будет хороший критерий для пе-редачи части своих полномочий подчиненным.


Изучите общий подход к решению данной проблемы. Один человек может выполнить работу одного человека. Правда, неко-торые люди могут сделать больше других, однако, имеется пре-дел того, что может выполнить? Единственный способ, позво-ляющий управлять сложной организацией, состоит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая дру-гим права по осуществлению менее значительных задач. Чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы вы сможете выполнить. Короче гово-ря, сила руководства заключается в способности использовать творческие силы других, быть лидером. Умение же быть лидером в первую очередь требует умения уважать право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где при-нимаются наиболее эффективные решения.


В некоторых организационных подразделениях, а иногда и во всей организации, где условия остаются относительно неиз-менными или где их можно регулировать, передача полномочий в полной мере становится ненужной и неразумной. Руководство технической производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для получения эффективных результатов, является лишь одним из примеров этого. Локальные попытки изменить сложный технический процесс, даже если они и направлены на то, чтобы двигать его дальше, могут подчас причинить гораздо больше неприятностей, чем полная остановка процесса. Каждый человек при такой организации должен ясно понимать, какие действия он может совершить для исправления неполадок, а какие нет. При надлежащем обучении и опыте каж-дый рабочий может сделать, исправления на месте, но всегда при условии, что он полностью осознает весь эффект в целом от предложенных изменений.
Передача полномочий разрешает принятие решений.


Первой и главнейшей функцией управленца является реше-ние непредвиденных проблем. Как бы тщательно вы ни планиро-вали, как бы прекрасно ни организовывали, как бы хорошо ни на-чинали дело, в любой работе могут возникнуть непредвиденные затруднения. Основная задача управленца заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права ре-шать все вопросы на месте.
Изучите, как повлияет передача полномочий на ваших под-чиненных. Многие руководители рассматривают власть, которой они облечены, как форму чисто личного доверия. Они считают, что должны лично наблюдать за выполнением каждого задания, принимать или участвовать в принятии любого решения, чтобы оправдать доверие, которым они пользуются.


Ваша обязанность состоит в том, чтобы добиваться ре-зультатов. Когда вы принимаете назначение, вы тем самым мол-чаливо соглашаетесь принять на себя обязанность добиться опре-деленных результатов. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. Но когда приходит время отчитываться за работу в целом, вся ответственность за выпол-ненные и невыполненные обязанности ложится целиком и полно-стью на вас.
Передача части своих полномочий действует точно по тако-му же принципу. Вы свободны использовать свою власть, как вам хочется, но если, используя ее, вы не достигли определенных ре-зультатов, то вы выбываете из игры, вы не нужны, и ваше на-чальство предпочитает иметь дело непосредственно с вашими подчиненными.
Вы несете ответственность, когда передаете часть своих полномочий. Если передача части своих полномочий служит лишь облегчению ваших личных обязанностей, то это вызывает общие нарекания со стороны недооцененных подчиненных: «Иван пиро-ги печет, а бездельнику Федору – уважение и почет». Такая пере-дача обязанностей часто доказывает высшему руководству, если оно, в конце концов, это обнаруживает, что работнику, передаю-щему без нужды свои обязанности другим, нечего делать в орга-низации. Его должность и, вероятно, еще пару таких администра-тивных должностей можно ликвидировать без каких-либо небла-гоприятных последствий для эффективной работы организации. Подобные открытия делаются достаточно часто, заставляя мно-гих даже очень способных управляющих косо смотреть на пере-дачу какой-либо части своих обязанностей. Потому они все де-лают сами, работая до полного изнеможения и неразумно стара-ясь вникнуть во все дела одновременно, растрачивая на это большую часть своих сил.
Обстоятельство, говорящее в пользу передачи части полно-мочий, заключается в том, что руководитель, получая больше свободного времени вместо облегчения. Поэтому прежде, чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте ос-нования для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как про-демонстрируете свою способность пользоваться еще большими правами.
Воздержание от передачи части своих полномочий может вам дорого обойтись. Когда вы отказываетесь передать другим какую-то часть своих полномочий, то вы тем самым обрекаете себя на беспрерывное «дергание» и постепенно погрязаете в ре-шении мелких задач. Ваши подчиненные должны иметь быстрый и легкий допуск к вам, если они обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций. Вам придется принимать решения в какие-то доли секунды по вопро-сам, которые должны быть рассмотрены вдумчиво, без спешки. В конце концов, при такой практике вы рискуете принять больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но кто бы в вашем отделе ни допустил ошибку, отвечать за нее при-дется вам.
Отказ от передачи части своих полномочий влияет на ваших подчиненных так же пагубно, как и на вас. Если они вынуждены приходить к вам за распоряжением по каждому пустяковому де-лу, то они попусту растрачивают свое время. Еще более важно то, что они лишаются инициативы и самостоятельности. Они теряют уважение своих подчиненных, так как ничего не могут решить без вас, или, наоборот, они приобретают симпатии своих подчи-ненных за ваш счет. Они становятся возбужденными, нетерпели-выми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с ру-ководством и молчаливо присоединяются к группам, враждебно настроенным к нему, или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они располагают, и начинают вымещать свое разочарование на подчиненных, заставляя их путем мелких при-дирок соблюдать мелочные правила.
Не имея доброжелательной поддержки подчиненных, вы должны будете обособиться от них и поддерживать отчужден-ность, чтобы держать их в подчинении. На принудительное, навя-зывание власти вы можете растратить впустую всю свою энер-гию. Это будет бешеный бег на месте. Если вы на секунду оста-новитесь, чтобы перевести дыхание, то можете оказаться за бор-том.
Узнайте все, что можете о способностях и характере каждого из ваших подчиненных
Риск, связанный с передачей части своих полномочий дру-гим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею зло-употребляет. Ничто не может сравниться с разрушительной си-лой злоупотребления властью. Там, где принимаются в расчет ре-зультаты работы коллектива в целом, предоставление власти по-добному лицу на один день может создать такие затруднения, ко-торые самое лучшее руководство не сможет ликвидировать за це-лый год.
Поскольку вы захотели научиться быть одновременно в не-скольких местах, вам следует передать часть своих полномочий избранным подчиненным, на которых вы можете положиться, зная, что их реакция на определенные обстоятельства будет очень похожей на вашу реакцию, и что они смогут соответственно по-влиять на своих подчиненных. Очень трудно найти людей, кото-рые смогут вас представлять.
Способность человека применять власть в данной ситуации не может быть точно определена заранее до ее испытания на практике. Именно поэтому вашим подчиненным будет трудно понять, что вы просто не можете предоставить им большую власть до тех пор, пока они шаг за шагом не докажут свою спо-собность использовать эту власть надлежащим образом. Они хо-тят броситься в водоворот событий и плыть или утонуть. Вы же должны проследить за тем, чтобы тот, кто может плавать, полу-чил возможность доказать это. Однако вам следует принять меры предосторожности и ее дать тем, кто не умеет плавать, выплес-нуть всю воду из бассейна.
Прежде, чем вы передадите часть своих полномочий кому-либо из подчиненных, удостоверьтесь, что он: 1. Технически вполне компетентен в данной отрасли; 2. Стремится к управлен-ческой работе и хочет в ней преуспеть; 3. Обладает чертами ха-рактера, которым вы можете доверять.
Определите способности ваших подчиненных руководить работой. Вам не обязательно стараться влезть в душу своего под-чиненного, чтобы получить представление о его способностях быть руководителем. Вовлеките его в непринужденную беседу, и вы сразу сможете определить его отношение к делу, к другим, со-трудникам и, в частности, к самому себе. Следите за тем, чтобы каждый ваш подчиненный:
•    был реалистом;
•    обладал способностью все схватывать на лету и приме-нять полученные знания;
•    обладал определенной способностью организовать ра-боту других и руководить ею.
Уверьтесь в том, что он разделяет ваши взгляды на основы управления, и что он будет:
•    проявлять терпимость к индивидуальным чертам харак-тера, которые не мешают работе;
•    проявлять нетерпимость ко всем слабостям, которые не-благоприятно отражаются на работе.
Не подходите к оценке своих подчиненных с позиций личных симпатий или антипатий. Сделайте взаимное уважение критерием вашей оценки способностей подчиненного заменять вас. Исключите из этого полностью личную приверженность. Вам, конечно, хочется, чтобы вас любили, и очень приятно иметь группу подчиненных, с которыми вы могли бы пошутить. Но шутки без взаимного уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей могут погубить ваш авторитет.
Люди хотят любить других и быть любимыми, но в то же время они хотят, чтобы ими руководил энергичный, знающий че-ловек. Наиболее уверенно они чувствуют себя тогда, когда их за-ставляют проявлять свои служебные качества, даже, если они часто этим возмущаются.
Когда мы говорим о передаче части полномочий другим, то это не значит, что мы говорим только о повышении эффективно-сти вашей работы. Речь идет и о том, как использовать передачу части своих полномочий, для того, чтобы заставить подчиненных работать более эффективно, получать удовлетворение от работы, а, тем самым, и от жизни. Существует определенный порядок правильного использования передачи части своих полномочий. Его изучение поможет вам:
1. Использовать передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц.
2. Использовать передачу части своих полномочий так, что-бы усилить лить общую взаимную заинтересованность подчи-ненных.
3. Не пытаться передать своим подчиненным те полномо-чия, которыми они уже пользуются благодаря занимаемому ими положению.
4. Выбирать своих помощников с учетом мнения группы.
5. Если вы имеете дело непосредственно со всей группой, нужно распределять задания равномерно среди всех ее членов.
6. Не выражать отдельным подчиненным своего сочувствия по поводу существования противоречий между их индивидуаль-ными интересами и общими результатами, которых: вы добивае-тесь от группы в целом.
Используйте передачу части своих полномочий для сплоче-ния включенных в группу лиц. Ваше окружение – это искусст-венно созданная группа, структурная единица, предназначенная для специальной цели, требующей наличия людей различных специальностей. Вероятнее всего, что эти люди добровольно и вне работы никогда не были бы связаны друг с другом. Для того, чтобы добиться от этой группы наиболее эффективной работы, требуется сплотить ее, воспитать у каждого отдельного работни-ка чувство общности с группой, с тем, чтобы каждый ощущал гордость за свою принадлежность к этой группе.
Каждая группа работников обязательно чем-либо отличает-ся от других групп. Это могут быть и особенность предъявляе-мых требований, и качество законченной работы, и сотни других факторов. Старайтесь максимально использовать все эти факто-ры, чтобы сделать свою группу уникальной, используйте эти факторы для того, чтобы сплотить своих сотрудников.
Используйте передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчи-ненных. Используйте передачу части своих полномочий для сплочения своей группы, создания из нее дружного, работоспо-собного коллектива. Предоставление подчиненным части, своих полномочий для решения определенных задач – это самый на-дежный способ заставить их действовать в соответствии с ваши-ми устремлениями. Помните, что каждый человек является выс-шим авторитетом в отношении своей работы: он принимает окончательное решение о том, выполнять порученную ему рабо-ту наилучшим образом или нет. Если вам удастся добиться того, чтобы ваши подчиненные стремились выполнять порученную ра-боту так, как вы этого хотите, – считайте, что вы достигли глав-ного рубежа в создании сплоченной группы.
Вы требуете от своих подчиненных полной преданности и исполнительности и тем самым берете от них все, и как бы вы ни старались, вы не можете компенсировать целиком их потери. С самого начала вы должны показать, что хотите от них только то, на что имеете полное право, а именно – искреннюю поддержку в выполнении определенных задач, за что вы гарантируете им справедливое вознаграждение. Помимо этого, они не имеют по отношению к вам никаких обязательств, как и вы по отношению к ним.
Не пытайтесь передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются согласно занимаемому ими поло-жению. Когда вы «возвращаете» кому-либо права, которые вам никто не давал, то вы тем самым вызываете к себе лишь чувство презрения со стороны тех, кому они фактически принадлежат.
Нельзя «наделить» человека самоуважением, или достоин-ством, или умением проявлять свое «я». Можно только воздер-жаться от попыток лишить его этих качеств. Вы не можете «на-делить» человека престижем, или совершенством, или чувством уверенности в течение длительного периода времени. Вы способ-ны лишь предоставить ему возможность для достижения этого. Все, что вы сможете дать своим подчиненным, – это руководство, т.е. использование под вашим началом всех прав каждого члена группы в комбинации с вашей властью, в целях наибольшего процветания всей группы в целом и каждого ее члена в отдельно-сти.
Ваши самые младшие служащие имеют право на справедли-вое и беспристрастное отношение к ним со стороны лиц, назна-ченных вами для руководства. Вы вправе рассчитывать на лояль-ность тех, кому передали часть своих полномочий. Если оба эти условия соблюдаются, то вы вместе имеете сильную группу, объ-единенную единым стремлением к достижению общей цели, а это все, что требуется для реализации ваших планов.
Выбирайте своих помощников с учетом мнения группы. При выборе помощника необходимо, прежде всего, убедиться в том, что избранный вами человек сможет удовлетворительно вы-полнять порученную ему работу.
Распространяйте приказ на всех, кого это касается. Пере-дачу части своих полномочий назначенному вами лицу нельзя считать завершенной, а поэтому и эффективной до тех пор, пока об этом не узнают все заинтересованные лица. Передавая подчи-ненному часть своих полномочий, вы действуете как лидер всей группы; в свою очередь подчиненный, которому вы передали полномочия, становится лидером более мелкой группы. Без ва-шей помощи, однако, он вряд ли сможет занять это положение, так как передача части полномочий сопровождается также пере-дачей определенной части доверия. Широкое оповещение о на-значении вашего помощника преследует в равной степени две цели: с одной стороны, в глазах подчиненных назначенное вами лицо становится полномочным представителем власти, с другой стороны, это усиливает чувство ответственности помощника пе-ред вами. Передача ему определенных полномочий показывает, что он пользуется вашим доверием и, следовательно, имеет право на доверие со стороны подчиненных. Любой проступок подчи-ненного перед вашим помощником становится, таким образом, проступком и перед вами.
Распределяйте работу равномерно, когда вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными. Если вы работаете в сравнительно небольшом учреждении, где нет нужды в помощ-никах, и если вы имеете дело непосредственно со всеми подчи-ненными как с равными, то относитесь к распределению обязан-ностей с тем же вниманием, с каким вы подходили бы к выбору своего помощника.
Наиболее сложные задачи поручайте наиболее квалифици-рованным работникам при условии, что они тоже заинтересованы в их выполнении. Если же ваши подчиненные могут в равной степени хорошо выполнять все порученные им задания, равно-мерно чередуйте их при распределении заданий, с тем, чтобы наилучшая работа не была захвачена более сильными и наихуд-шая – более слабыми подчиненными.
Не выражайте подчиненным своих чувств. Никогда не пока-зывайте подчиненным своего сожаления в отношении столкнове-ния их индивидуальных интересов с целями, преследуемыми ру-ководством. Выражайте им доверие, понимание, не требуя вза-имности.
Делайте так, чтобы обо всех предполагаемых переменах подчиненные узнавали впервые от вас. Как только вы определили план действий, объясните заранее причины предстоящих измене-ний, вашу общую политику. Особенно обратите внимание на то, чтобы подчиненные поняли, почему им запрещается что-либо де-лать, почему вводятся те или иные запрещения, но не бросайтесь в крайности. Не нужно обладать большим умом, чтобы понять, почему, например, запрещается курение в помещениях со взрыв-чатыми газами. Помните, однако, что даже те правила и распоря-жения, которые вызваны заботой о здоровье и безопасности под-чиненных, в определенной мере связывают индивидуальную сво-боду.

 

Реклама




 
Популярные статьи

 


.